Työarkomiskultti ei ole hidastumassa. Karakterisoimme itseämme vain ammatillisen identiteetin kautta, pidämme mielettömän prosessoinnin hyveenä (eikä rangaistuksena), ajattelemme kauhistuneena eläkkeelle siirtymiseen eivätkä tiedä mitä tehdä toimiston ulkopuolella. Sosiologi Pierre Bourdieu kutsui sitä "peliin osallistumiseksi", jossa ihmiset, kaikenlaisen terveen järjen vastaisesti, säästävät vaivaa ja resursseja työhön, joka tuottaa heille vähän tyytyväisyyttä ja onnellisuutta. Kuinka työvoima kuluttaa yksilöllisyyttämme, muuttaa meidät ohjausfreakoiksi ja vain hampaiksi häikäilemättömässä yritysmekanismissa - katkelmassa teoksesta "Pikakilpikonna: Älä tee keinona päästä tavoitteeseen".
Stressi ja hallinta
”Olen ollut töissä kolme tuntia nyt, ja olen jatkuvasti hajamielinen pyyntöjen ja kysymysten kanssa. On vaikea keskittyä yhteen asiaan."
"Joskus tapausten lukumäärän silmissä olen vain uupunut ja en voi kauhistumisen vuoksi asettaa prioriteetteja."
”Vaihdan loputtomasti yhdestä toiseen, joten saan harvoin tyytyväisyyttä työn suorittamiseen. Jokaisella voitolla on katkera maku, olen liian väsynyt juhlimaan ja siirryn vain seuraavaan luettelon kohtaan. Olen helposti ärtynyt, enkä tuo paljon iloa viestintään."
”Se on kuin minulla olisi kaksi apinaa istumassa harteillani, ja jokainen kertoi minulle, mitä minun pitää tehdä tänä päivänä. Yksi, erittäin rento, käskee hänen nauttimaan joka sekunnista ollakseen onnellinen. Toinen on enemmän kuin poliisi: vetoaa velvollisuuteen ja laskee päätökseen saatettujen tapausten määrän luettelossani. Hyvinä päivinä rauhallinen apina voittaa. Ja tavallisesti, joka on kahdeksankymmentä prosenttia, poliisi apina voittaa."
[…] Benjamin (ei hänen oikea nimensä) oli jo jonkin aikaa opetuskirjallisuuden kustantamon vanhempi toimittaja. Hänen kollegansa, joka oli ollut yrityksen pari vuotta, ylennettiin kustantajaksi ja hänestä tuli hänen pomo. Aluksi he saivat toimeen, mutta mitä pidemmälle, sitä voimakkaammaksi tuli hänen halu hallita Benjaminin jokaista liikettä. "Minusta näytti, että hänen täytyi vakuuttaa itsensä uuteen asemaan ja hän puuttui jokaiseen päätökseeni", Benjamin sanoo.
Mainosvideo:
Johtajan valvonta lisääntyi, samoin kuin Benjaminiin kohdistuva paineaste. Vaikka hänen tehtävänsä oli seurata vain avainkysymyksiä, hänen pomo vaati, että hänellä olisi oltava kaikki hänen työnsä yksityiskohdat, mukaan lukien hänen asiantuntemusalueensa. Lisäksi hän aloitti muutosten tekemisen, usein viime hetkellä, mikä merkitsi lisätyötä Benjaminille ja koko joukkueelle. Mitä enemmän hän yritti puuttua asiaan ja löytää virheitä, sitä enemmän Benjamin vetäytyi taaksepäin ja yritti pitää kiinni tiedoista. Seurauksena syntyi keskinäinen epäluottamus, ja Benjamin koki, ettei hänellä ollut auktoriteettia, luovuutta ja motivaatiota toimia tehokkaasti.
Ohjaus näyttää olevan puolustus, vastalääke tuntemattomalle ja varmuuden tae. Benjaminin pomo tavoin ihmiset voivat väärinkäyttää valtaa ja omaksua autoritaarisen johtamistavan.
Halu tarttua johonkin todella tärkeään ja halu taistella sen puolesta on aivan luonnollista. Mutta tässä on riski: yrittämällä hallita lopputulosta voimme tuhota juuri sen, mikä on arvokkainta. Lisäksi on vaara, että toimintamme kirenee ja vilpillinen yrittää saavuttaa tuloksia seuraamalla asioiden luonnollista kulkua.
Tämä ongelma johtuu taipumuksesta yliarvioida tapahtuvan hallinnan astetta. Psykologi Ellen Langer kutsuu tätä kontrollin harhaksi, joka lisää stressaavissa ja ristiriitaisissa tilanteissa. Luulen, että hallitsemme kaikkia tärkeimpiä menestystekijöitä, on virhe, jota voidaan havainnollistaa ajatuksella "Suoritetaanko se vai ei, se riippuu vain minusta". Jos katsomme, että hyvät arvosanat, ylennys tai menestys elämässä riippuvat vain meistä, niin ainoa kysymys on työskennellä kovemmin ja hallita tilannetta tavoitteemme saavuttamiseksi. Viime kädessä kohtalo riippuu kuitenkin tahdostamme paljon vähemmän kuin haluaisimme.
Staattinen identiteetti
[…] Saatuaan australialaisen voittoa tavoittelemattoman organisaation VICSERVin toimitusjohtajaksi Kim Koop aloitti osallistumisen tapaamisiin avainkumppaneiden kanssa. Hänen tehtävänä oli suojella organisaation jäsenten etuja, joista hän joutui usein olemaan ristiriidassa osallistujien kantojen kanssa, väittämään, vastustamaan ja ilmaisemaan vaihtoehtoisia mielipiteitä. "Se oli erittäin välttämätön asia, ja tein sen hyvin." Eräänä päivänä puheenjohtaja odottamatta ja ilman mitään selitystä luopui tehtävästään ja tarjosi sen Kimille. Hän ei ymmärtänyt miksi he kysyivät häneltä sitä, mutta suostui.
”Sitten pahoittelen sitä”, hän muistelee.”Puheenjohtajana olin kauhea. Sekoitin jatkuvasti keskustelua ja kuten tavallisesti, väittelin ja kiinni linjastani. Panokset olivat korkeat, en voinut heittää pois tavallisesta roolistani ja seisoin lujasti. " Kim ei ymmärtänyt, kuinka hänen käyttäytymisensä vaikutti kokouksen kulkuun. Myöhemmin hän huomasi, että uudessa puheenjohtajan roolissa hänen olisi pitänyt noudattaa neutraalimpaa ja tasapainoisempaa asemaa, kuunnella puhujia ja ohjata keskustelun kulkua, eikä ilmaista tai puolustaa tiettyä näkökulmaa.”Valitettavasti se ei onnistunut minulle. Tämä kokemus oli minulle herätys. Kaikista tuskistaan hän auttoi minua ymmärtämään, että minun on korreloitava roolini tiettyyn tilanteeseen ja joka kerta minun on mietittävä oikein, kannattaako toimia tai onko parempi pidättäytyä."
Kun olemme tottuneet, kuten Kim, roolimme, riskimme antaa hänen määritellä identiteettimme. Meistä tulee siitä roolista johtuvien vastuiden ja odotusten personifikaatio, ja menetämme kyvyn nähdä miten toimintamme vastaavat tilannetta.
Kun Jeff Mendahl erotettiin käynnistyksestä, hänelle oli tuskallisempaa menettää työpaikka, ei tulolähde.”Minusta osoittautui tarpeettomaksi ja helposti vaihdettavaksi. Ja kuka olen, jos en toimi? Erottamalla minut, he huomauttivat arvottomuudeni.
Jeff tunsi tarvetta löytää uusi työpaikka niin pian kuin mahdollista hänen itsetuntonsa ja itsetuntonsa palauttamiseksi. Hän ei halunnut perheensä kertovan muille, että hänet erotettiin ja että hän on nyt työttömänä.”Teollisuuden työttömien leima on kuoleman suudelma. Kaikki on hyvin vakavaa. Muistan, että jouduin vakavaan masennukseen ja työskentelin läpi terapeutin kanssa."
Kuten monilla muillakin toiminta-alueilla, asemalla ja asemalla on suuri merkitys IT-alalla.”Täällä on tapana kerätä tietoja siitä, missä yrityksessä olet nyt, mistä olet vastuussa ja kaikista tehtävistä, joissa olet koskaan työskennellyt. Suurin osa potentiaalisista työnantajista ei välitä millainen henkilö olet, tärkeintä on se, mitä teet nyt ja mitä teit aiemmin”, Jeff selittää.
[…] Nykymaailmassa kukin henkilö on”tavoite itsessään”. Filosofi Luc Ferry kirjoittaa teoksessaan Lyhyt ajattelutapa, jonka mukaan ihmisen tarkoitus määräytyy sen perusteella, mitä hän on tehnyt ja saavuttanut itselleen. Menestyneistä toiminnan tuloksista tulee tärkein identiteetin lähde.
Kuten Jeffin tarina osoittaa, henkilöllisyyden yksinkertainen rinnastaminen työhön tekee henkilöstä vaarallisen haavoittuvan ympäristölle, jossa hän työskentelee.
Julma peli
Ioana Lupu ja Laura Empson työskentelevät Sir John Cass Business Schoolissa Lontoossa. Tutkimuskirjassaan Illusion and Refining: Pelisäännöt kirjanpitoalalla tutkitaan "miten ja miksi kokeneet riippumattomat ammattilaiset sopivat organisaation vaatimuksista tehdä ylitöitä". Kirjailijat lainaavat sosiologi Pierre Bourdieun teoksia ja ovat yhtä mieltä hänen käsitteestä "illuusio" - ilmiö "osallistumisesta peliin" henkilöille, jotka eivät säästä omista ponnisteluistaan ja keinoistaan tähän. "Peli" on sosiaalisen vuorovaikutuksen kenttä, jossa ihmiset kilpailevat tietyistä resursseista ja eduista.
Lupu ja Empson väittävät, että "työn tekemisen ja imeytymisen häiriö on se, että se vie hienovaraisesti itsemme itsenäisyydestämme ja tekee mahdottomaksi erottaa identiteettimme työssä syntyneestä identiteetistä". Tilintarkastusyhtiöitä koskevat tutkimukset ovat osoittaneet, että kokeneet ammattilaiset seuraavat paremmin pelisääntöjä nouseessaan uran tikkaat. Samanaikaisesti he kuuluvat kuitenkin yhä enemmän "illuusion" voimaan ja menettävät kyvyn kyseenalaistaa sekä itse pelin että siihen kohdistetut ponnistelut. Se on seurausta toistuvista toimista ja rituaaleista, jotka luovat alitajuisen tarpeen vahvistaa pelisääntöjä.
Ylityö, ylikontrolli ja tarkoituksen menetys, joka tapahtuu turhaa toimintaa, johtaa kaikkiin kielteisiin seurauksiin. Mistä meidän toimintahäiriöinen suhteemme tekemiseen on peräisin? Miksi teemme mitä teemme?
”Kun jäin eläkkeellä, en tiennyt mitä tehdä. Minua ei enää tarvita, minulla ei ollut asemaa, vastuita eikä elämän tarkoitusta. Mistä olen tullut ilman työtäni? Istuin kotona kuukausia, eksynyt, irronnut, masentunut."
”Tiedän, että tällaisella eläminen ei ole elämisen arvoista, mutta ymmärrän syvällisesti, että en koskaan lopeta, koska tehnyt tämän todistan vain, että en ole hyvä mihinkään. Olen varma, että jos lakkaan tekemästä kovaa työtä, minut erotetaan tai ohitetaan ylennyksellä."
”Lääkärinä näen paljon ihmisiä, jotka näkevät ylityönsä olevan merkki huippuosaamisesta, merkistä vahvuudesta ja tärkeydestä. He elävät työtään eivätkä näe itseään erillään siitä."
Työ rangaistuksena
[…] Sosiologi Max Weber kirjoitti vuonna 1904 kirjoitetussaan protestanttisessa etiikassa ja kapitalismin hengessä, että Martin Luther ja John Calvin pitivät kristittyjen velvollisuuksia kovana työnä, omistautuneena ja kurinalaisena. Kovaa työtä pidettiin vanhurskauden lähteenä ja merkkinä Jumalan valinnasta. Tämä ideologia levisi ympäri Eurooppaa ja sen ulkopuolelle Pohjois-Amerikan ja Afrikan siirtokuntia. Ajan myötä kovasta työstä tuli itsetarkoitus.
Ranskalainen eksistentialistinen filosofi Albert Camus osoitti merkityksettömien teosten absurdia esseessään "Sisyphuksen myytti". Kreikkalaiset jumalat tuomitsivat Sisyphuksen heittämään raskaan kiven vuorelle, joka tuskin ylhäältä rullasi uudestaan ja uudestaan. Jätetyö ei ole vain järjetöntä, vaan myös haitallista. 1800-luvulle saakka. Englannissa sitä käytettiin vankien rangaistukseksi: vaikeiden, toistuvien ja usein merkityksettömien tehtävien suorittamisen oli rikottava heidän tahtoaan. Erityisesti vangin piti nostaa raskaan valuraudan ydin rinnan tasolle, siirtää se tietylle etäisyydelle, laittaa hitaasti maahan ja toistaa sitten uudelleen ja uudestaan.
Epäterveellinen suhtautuminen toimintaan muodostaa taloudellisen myytin, että enemmän on parempi. Betty Sue Flowersin mukaan tämä on aikamme yleisin väärinkäsitys. Flowers ehdotti strategia + Business Magazine -lehden vuonna 2013 julkaisemassa artikkelissa”Liiketoimintamyyttien duelit”, että taloudellinen myytti liittyy läheisesti voimakkaimpaan ihmisen vaistoon - vanhempiin. Tämä on hänen ala-arvoisuutensa. "Kun lapset kasvavat, heidän sallitaan elää itsenäisesti, kun taas tuotekehitys on loputon tehtävä."
Se varoittaa yksipuolisten menestysarviointien vaaroista, kuten tulot, voitot tai markkinaosuus.
Tuottavuuden parantamista koskevat vaatimukset voivat tulla myös työntekijöiltä itseltään. Koska aineelliset ja ei-aineelliset kannustimet perustuvat työn suorittamiseen, syntyy syvä psykologinen tarve lisätä sen määrää. Mutta milloin”tarpeeksi” todella riittää? Kasvua edistävän järjestelmän aiheuttamat pelot eivät koskaan koskaan täysin neutraloi nykyisellä kehityksellä. Varhaislapsuudesta lähtien meille on opetettu, että kertynyt aineellinen rikkaus voi antaa turvallisuuden, luotettavuuden ja hyvinvoinnin tunteen. Ajatus siitä, että sinulla on enemmän, näyttää historiallisesta näkökulmasta erittäin kohtuulliselta. Kyky kerätä resursseja ruoan ja veden muodossa nälänhätä tai kuivuus oli kriittinen selviytymiselle, mutta tänään se ei ole meille hyödyllinen.
Ihmisten uskomus siitä, että on työskenneltävä kovemmin ja pidempään selviytyäkseen, vaikuttaa sosiaalisesti ehdottomalta, etenkin maissa, joissa tuloerot kasvavat, ruokakustannukset kasvavat ja työllisyysaste on alhainen. Mutta asia on, taipumus kierrätykseen jatkuu, vaikka kaikki perustarpeet on täytetty. Erityisesti sitä synnyttää jano kulutukseen.
Toimintahäiriöistä suhdetta työhön vahvistaa työympäristössä käytetty sanasto ja imago organisaatiosta mekanismina. F. W. Taylorin teoria tieteellisistä valvontamenetelmistä ja liikkeiden tehokkuudesta muodosti idean organisaatiosta eräänlaisena ohjattuna välineenä. Frederic Laloux toteaa kirjassaan Tulevaisuuden organisaatioiden paljastaminen kirjalliseen slängiin, joka jatkuu tähän päivään saakka:”Puhumme yksiköistä ja tasoista, sisään- ja ulosvirtauksista, tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta, että on välttämätöntä painaa vipuja ja siirtää nuolia, kiihdyttää ja hidastaa, arvioida ongelman laajuus ja punnita ratkaisu, käytämme termejä "tietovirrat", "pullonkaulat", "uudelleen suunnittelu" ja "vähennys".
Kuva mekanismista dehumanisee organisaation ja siinä työskentelevät ihmiset. Jos pidämme sitä mekanismina, niin intensiivisempi vuorokauden ympäri toiminta riittää lisäämään lähtömäärää.
Jos jokin ei toimi, voit vaihtaa osia, määrittää järjestelmän uudelleen tai rakentaa sen uudelleen.
Ihmiset nähdään vaihdettavina ja irrotettavin osina, jotka voidaan aina täydentää. Omien arvojen tuntemus verrattuna työympäristön arvoihin ja kulttuuriin antaa mahdollisuuden kyseenalaistaa ja haastaa olemassa olevat paradigmat. Käytetyt sanat ja kuvat ovat erittäin tärkeitä: ne voivat tuoda ihmisiä lähemmäksi tai riistää heiltä inhimilliset piirteet.