Ryhmäajattelulla voi olla tylsistävä vaikutus. Joten miten kollektiivinen mieli muodostuu menestyneimmissä ryhmissä?
Kuten kuuluisa sananlasku sanoo, tarvitset koko kylän - ei vain yhden lapsen kasvattamiseen, vaan myös pitämään kylää elinkelpoisena. Tarvitsemme suunnittelijoiden ja insinöörien työskentelemään yhdessä tarjotaksemme infrastruktuurin, vanhemmat ja opettajat huolehtimaan lapsista, ja tuomaristot ja tuomarit ratkaisemaan tapauksemme. Yhteistyö on olennainen osa modernia elämää, ja kun lisää työkaluja kommunikoida muiden kanssa ympäri maailmaa, tiimit ottavat nyt vastaan yksilöille osoitetut tehtävät.
Ota sama tiede; viime vuosikymmenien aikana on tapahtunut valtava siirtyminen yhteistyön suuntaan. Jos aikoinaan tieteellisten artikkelien kirjoittajat olivat yksittäisiä tutkijoita, niin tällä hetkellä kirjoittajien ryhmät ovat vallitsevia tällä alueella. Vaikuttaa ilmeiseltä, että asiantuntijaryhmällä voi olla syvällisempi käsitys asiasta kuin yhdellä yksittäisellä tutkijalla, mutta tiimillä, toisin kuin yksilöllä, on eri järjestysongelmia. Vasta viime vuosina olemme alkaneet kiinnittää erityistä huomiota älykkään joukkueen muodostamiseen sen sijaan, että olisimme tyytyväisiä älykkäiden ihmisten ryhmään.
Vahva joukkue voi toimia nopeammin ja paremmin kuin yksi älykäs henkilö - mutta kaikki joukkueet eivät ole vahvoja. Jos yhden älykkään ihmisen johtaminen ei ole helppo tehtävä, niin mitä voimme sanoa tehokkaasta tiimistä, joka vaatii erityistä huomiota. Yksilöllisten tarpeiden lisäksi tiimin on toimittava kokonaisuutena - tämä tavoite saavutetaan parhaiten ympäristössä, joka maksimoi jokaisen yksilön positiivisen panoksen ja lieventää heidän puutteita. Viime vuosikymmenen aikana lukuisissa tutkimuksissa on yritetty tulkita ja määritellä "älyryhmän" ominaisuuksia. Aivan kuten psykologit yrittävät paljastaa g-tekijän, joka on vastuussa yksilön yleisestä älykkyydestä, he tutkivat yksityiskohtaisesti c-tekijää - kollektiivisen mielen taitotietoa. Ja mikä tärkeintä, haluamme tietääKuinka sisällyttää tämä c-tekijä kaikkeen yhteistyöhön, ota se konferenssihuoneessa, luokkahuoneessa, laboratoriossa, kulissien takana, metsässä tai jopa avaruudessa.
Yhteistyö ihmisten keskuudessa alkoi kauan ennen kuin osoitimme kiinnostusta parantaa menetelmiä. Metsäsimme aina yhdessä ja etsimme ruokaa, teimme tulta, rakensimme kyliä. Numeroilla on erityinen voima - se ei ole vain turvallisuus, vaan myös kumulatiivinen viisaus. Yksi ensimmäisistä muodollisista havainnoista tästä ilmiöstä tuli Sir Francis Galtonilta vuonna 1906 pidetyssä karja- ja siipikarjanäyttelyssä Länsi-Englannissa. Siellä järjestettiin kilpailu: oli tarpeen arvata härän paino; osallistujat maksoivat arvauksestaan kuusi penniä, ja palkinto luvattiin sille, jonka arvaus oli lähinnä totuutta. Vaikka kukaan 787 kilpailijasta ei antanut härän painoa oikein (1198 kiloa), kaikkien arvausten tilastollinen keskiarvo oli lähellä pistettä: 1197 kiloa. "Minusta näyttää siltä,vahvistaa demokraattisen tuomioistuimen uskottavuuden enemmän kuin mitä voisi odottaa ", Galton kirjoitti kirjeessä Luontoon.
Meillä on taipumus halveksia keskiarvoa - haluamme ajatella itsemme olevan keskiarvon yläpuolella, vaikka tämä skenaario on mahdoton meille kaikille - sillä välin keskinkertaisuus voi edustaa parasta mitä ihmisillä on. Jos keskiarvo saadaan suuresta joukosta kasvoja, se on houkuttelevampi kuin kukaan yksittäinen henkilö; jos keskiarvo saadaan kollektiivisista arvauksista, se on järkevämpää.
Tutkijat käyttävät väkijoukon mielen voimaa siviilitieteellisissä hankkeissa, kuten NASA: n Clickworkers-projektissa, jossa tiedeharrastajat tarkastelivat kuun valokuvia tunnistaakseen kraatterin piirteet. Keskimääräisten osallistujien tulokset eivät olleet huonompia kuin asiantuntijoiden tulokset - ja he pystyivät toimittamaan niin paljon tietoa kuin tuskin kukaan asiantuntijaryhmä voisi saada. Projekti oli niin onnistunut, että NASA aloitti samalla tekniikalla uuden sivuston, jossa opiskelijat auttavat kiinnostuneen yleisön kanssa kartoittamaan Marsia tutkimalla satelliiteista ja kuljettajista otettuja valokuvia ja merkitsemällä ominaisuuksia, kuten kraatterit, maa ja taivas.
Suuret ammattitaitoisten harrastajien ryhmät pystyvät esiintymään jopa paremmin kuin asiantuntijat. Esimerkiksi päätöksentekijöiden, talousasiantuntijoiden johtama ja American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA) taloudellisesti tukema Good Judgment -hanke työllisti tuhansia vapaaehtoisia ennustajia, joiden tehtävänä oli ennustaa kansalliset turvallisuuskysymykset ja tulevat kysymykset. lähitulevaisuudessa suuret maailman tapahtumat, kuten terrori-iskujen tai maiden välisten yhteenottojen todennäköisyys. Näillä vapaaehtoisilla ei ollut mitään erityistä tietoa, lukuun ottamatta sitä, että heille ilmoitettiin tyypillisistä ennustevirheistä, joita tulisi välttää.sillä välin kollektiiviset turvallisuusennusteet ylittivät asiantuntija-arviot noin 30 prosenttia.
Mainosvideo:
Joissakin tapauksissa pesän mieli syntyy ilman reseptiä. Muissa kuin ihmisissä, kuten kaloissa, mehiläisissä, muurahaisissa ja jopa bakteereissa, yksilöt muodostavat "klustereita" koordinoidakseen monimutkaisia toimintatapoja, kuten ryhmän koon määrittämistä ja ruokinnan ja kodin rakentamista. Tällä tavoin ihmiset ovat luoneet sellaisia asioita kuin Wikipedia, joka ilman keskitettyä opasta tarjoaa varsin luotettavia tietosanakirjoja. Ihmisen kieli voi myös olla seurausta parvesta; protokielen robottimallinnus viittaa siihen, että olemme kohdanneet kielen toistuvan prosessin kautta, joka muistuttaa muiden lajien parviä.
Tällä hetkellä on useita uusia hankkeita, joissa pyritään hyödyntämään ihmisten kollektiivista älykkyyttä parveilemalla. Yksi niistä on yksimielinen tekoäly tai UNU, foorumi, joka käyttää väkijoukon mielipidettä ennustamaan tapahtumia. Tänä vuonna se isännöi joukko käyttäjiä, jotka ennustivat onnistuneesti ensimmäisen, toisen, kolmannen ja neljännen paikan Kentuckyssa järjestettävässä Derbyssä (seurauksena UNU: n ennusteiden perusteella vedonlyöjät saivat melko anteliaita palkintoja), ja tunnisti 11 Oscar-voittajaa 15: stä vuonna 2015.
UNU on järjestetty temaattisiin tiloihin, joissa käyttäjä voi esittää minkä tahansa haluamansa kysymyksen. Kysymykset näkyvät kuusikulmion yläpuolella olevassa näytössä; jokainen kuusikulmion piste edustaa mahdollista vastausta. Kuusikulmion sisällä on aluslevy, joka osoittaa enemmistön valinnan; jos kuvittelemme, että kuusikulmion pinnat ovat kennon seinät, aluslevy on sen ydin. Jokaisella ryhmän henkilöllä on digitaalinen magneetti vetämään kiekko valitsemaansa vastaukseen. Kaikki tämä laite muistutti minua siitä, kuinka lapsuudessa, yövyessämme jonkun talossa yönä, tungostimme "puhuttavan pöydän" yli; kysyttyämme ympäröiviltä aaveilta heidän kuolemastaan, kollektiivinen tajuntamme vei tabletin yli laudan,kirjoittamalla pahoja tai naurettavia sanoja - tai ilmaisemme syvimmät pelkomme ja unelmamme.
UNU on monimutkaisempi kuin Ouija - se käyttää algoritmia chat-osallistujien vastausten hallintaan. Esimerkiksi mitä lähempänä käyttäjä sijoittaa digitaalisen magneettinsa aluslevyyn, sitä enemmän "vetoa" hän löytää. Pohjimmiltaan tämä äänestystapa antaa UNU: lle mahdollisuuden yhdistää kollektiivinen käyttäytyminen, ikään kuin olisimme eläinlauma, jolla on kuitenkin yhtenäinen suoja ihmisryhmän koskemattomuuteen kohdistuvilta tyypillisiltä uhilta. Malli tarjoaa nimettömyyden. Reaaliaikainen tila auttaa voittamaan ihmisten ennakkoluulot, kuten taipumuksen äänestää kaikkien muiden valitsemasta puolesta.
Se voi olla vain sattumaa, mutta suuri osa todisteista on samaa mieltä siitä, että parvi-ennusteet toimivat hyvin - ehkä jopa paremmin kuin keskimääräinen väkijoukko. Vuonna 2015 NPR loi Galtonin alkuperäisen häränpainokokeen haastattelemalla yli 17000 ihmistä, joiden keskimääräinen arvaus ei ollut kaukana totuudesta: 1277 puntaa todellisella painolla 1355 puntaa. Toisaalta UNU on kerännyt vain 49 ihmistä, mutta kollektiivisessa arvauksessa - 1250 puntaa - he tulivat melko lähelle. UNU: n perustaja Louis Rosenberg huomautti, että vapaa kerääminen antoi tehokkaampia vastauksia; jos otat samat 49 ihmistä ja pyydät heitä arvaamaan erikseen, heidän keskimääräinen arvaus on huomattavasti huonompi (1137 kiloa).
Vaikka parvi tai jokin muu "kollektiivisen viisauden" mitta tuottaa erinomaisia tuloksia, tämän tyyppinen joukkorahoituslogistiikka ei sovi hyvin todellisten tiimien kohtaamiin haasteisiin. Vaikuttaa mahdottomalta käyttää tällaisia resursseja monimutkaisessa projektissa, kuten kokeellisten huumekokeiden suorittaminen tai ihmisen lähettäminen kuuhun - projektit, jotka edellyttävät käsitteellistä näkemystä ja samalla kykyä jakaa ja suorittaa pieniä tehtäviä. Näissä tapauksissa erikoistuneiden ryhmien on käytävä keskustelua ja yhteistyötä tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Joten miten älykäs joukkue rakennetaan?
Vaikein osa on yhteistyö, tiimi on vaarassa hajota tässä numerossa. Yksilöt tulevat ryhmiin, joilla on erilaisia kognitiivisia ennakkoluuloja, ja vaikka näkökulmien monimuotoisuus saattaa näyttää vähentävän näitä puolueellisuuksia, yhteistyö voi tosiasiallisesti vahvistaa heitä, kuten taipumuksemme yliarvioida tapahtumien hallintaa ja missä määrin voimme yleistää pieniä näkökulmia tietoja noudetaan.
Ryhmätyö tuo meihin myös pelon erehtyä. Vaikka tämä kuulostaa kaiken kaikkiaan myönteiseltä, ei pidä unohtaa, että epäonnistuminen on tärkeä osa oppimista. Omien virheiden myöntäminen on vaikea osa oppimisprosessia. Ryhmässä virheen tunnustaminen voi kuitenkin olla isku itsetuntoosi ja maineeseesi - ilmeinen este hyväksymällä ja kirjanpitamaan virheitäsi tulevaisuudessa. Kun teemme yhteistyötä, voimme joutua ihmisihojen perustaksi - tulla rakastetuksi, kunnioitetuksi ja näyttää pätevältä - ja kieltäytyä hyväksymästä omia virheitämme.
Lisäksi, kun joukkueessa tehdään virheitä, on vaikeampaa tunnistaa heidän alkuperäänsä, koska ryhmän jäsenet uskovat vilpittömästi, että joukkuetoverinsa tekivät oikeat päätökset. Kuvittele sairaanhoitaja, joka huomaa, että potilas on kiinnitetty väärän lääkkeen sisältävään laskimonsisäiseen injektioon useita tunteja leikkauksen jälkeen. Potilasta huolehtii laaja asiantuntijaryhmä. On vaikea määritellä tarkalleen missä prosessi meni pieleen ja kuinka se voidaan korjata. Ehkä toinen sairaanhoitaja sai IV: t sekoittumaan? Vai lähetikö apteekki vahingossa väärän lääkkeen? Entä muu henkilökunta, joka on seurannut tätä potilasta, mutta ei tarpeeksi hyvin välttääkseen valvontaa - onko heidän osuutensa vastuusta?
Keskeinen tekijä tämän tyyppisissä virheissä on ylimielisyys, ryhmän käyttäytymisen tunnusmerkki. Yhtenäisyyden ylläpitämiseksi kukin ryhmän yksittäinen jäsen yrittää välttää "pedantin" roolin, joka häiritsee hyvin koordinoitua työtä; seurauksena epäilyjä ei puhuta ääneen Ryhmän eristäminen vain pahentaa ongelmaa; tiimi voi tulla itsenäisemmäksi, löytää merkkejä siitä, että heidän päätöksensä tai suunnitelmansa eivät tule toimimaan vakuuttumattomina, ja irtautumaan potentiaalisista skeptikoista, nähdessään ulkopuoliset ahdasmielisiksi tai jopa pahantahtoisiksi. Joukkueen tyytyväisyys omiin ammattitaitoihinsa on niin syvään juurtunut, että ajan myötä siitä tulee itseluottamusta.
Psykologi Irving Janis tutki ensimmäisenä tätä ilmiötä ja kutsui George Orwellin romaaniin 1984 viitaten ajatukseen. Käyttämällä analyysissään historiallisia esimerkkejä poliittisista ja sotilaallisista katastrofeista, kuten japanilaisten hyökkäyksestä Pearl Harbouriin, Janice väittää, että todellinen vaara ryhmälle ei ole autoritaarisuudessa, vaan eräänlaisessa hiljaisessa tyytyväisyydessä, joka leviää itseluottamukseen. Kaikki ryhmät eivät kuulu ryhmäajattelun saaliihin. Mutta jos näin tapahtuu, voi olla hyvin vaikeaa toteuttaa tätä prosessia sisältäpäin.
Esimerkiksi Janicen tutkimukset viittaavat siihen, että vaikka Yhdysvaltain armeijaa varoitettiin mahdollisuudesta hyökätä Pearl Harboriin, he olivat liian luottavaisia omaan turvallisuuteensa. Oikeutettuaan itsensä tyytyväisyyteen he vakuuttivat itsensä siitä, että japanilaiset eivät koskaan uskalla hyökätä, koska se laukaisi täysimittaisen sodan. Tämä tunne jätti heidät vasta hyökkäykseen; Kun amiraali Hazband Kimmelille, silloiselle Yhdysvaltojen Tyynenmeren laivaston komentajalle, ilmoitettiin yhteydenpidon menettämisestä japanilaisten lentotukialusten kanssa, hänen sanotaan vitsaillen: Mitä, et tiedä missä kuljettajat ovat? Tarkoitatko, että he voivat ympäröi Diamond Headia tietämättäsi siitä? Valitettavasti se oli niin.
Joten miten voimme välttää nämä sudenkuopat? Rytmistä purkaminen auttaa joukkueita taistelemaan ryhmähahmoa vastaan. Yksi tapa tehdä tämä on hajottaa pienempiin ryhmiin, jotka voivat kehittää ideoitaan ja tarjota tiimille erilaisia näkökulmia. Ulkopuolisten asiantuntijoiden ottaminen mukaan näkemysten vaihtoon kokouksissa voi myös ravistaa tiimin dynamiikkaa ja estää tiimin jäseniä tulemasta liian tyytymättömiksi. Luomalla ihmisille erityisiä mahdollisuuksia ilmaista vähemmistö- tai muita näkemyksiä tai kehittämällä työympäristöä, jossa ihmiset voivat turvallisesti jakaa henkilökohtaisia mielipiteitään, voimme antaa keskustelulle kaivatun vaihtoehtoisen näkökulman.
Ryhmäajattelun torjunnan lisäksi on muitakin suunnitteluominaisuuksia, jotka voivat lisätä joukkueen menestymismahdollisuuksia. Yksi niistä on tutkia joukkueen kokoa. Tutkimuksessa, joka koski 15 suurta monikansallista yritystä, kuten Nokia, BBC ja Reuters, havaittiin, että yli 20 hengen joukkueita on paljon vaikeampaa koordinoida; ihmisiä on yksinkertaisesti liian monta hallita ja seurata. Suuret, heterogeeniset aihe-asiantuntijoiden ryhmät jakavat vähemmän tietoa ja resursseja keskenään ja tukevat toisiaan työmäärän jakamisessa - esimerkiksi vaihtamalla rooleja vastaamaan yksilöllisiä tarpeita.
Ryhmän kokoonpano on myös keskeinen tekijä. Tehokkaan ryhmän rakentaminen ei tarkoita vain vahvojen yksilöiden poimimista. Pikemminkin se on yhdistelmä yksilöiden vahvuuksia ja heikkouksia, intohimoja, työtapoja ja mieltymyksiä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa eri tavoin. Lisää ruokasoodaa sokeriin, muniin ja jauhoihin kakun taikinaa varten, mutta lisää ruokasoodaa astian saippuaan ja etikkaan kuplivaa vaahtoavaa seosta varten; ihmiset sekoittuvat myös keskenään eri tavoin.
Mitä emme todellakaan tarvitse, on liian ahkera aloittelija. Vaikka voiman käyttäminen voi lisätä tuottavuutta yksittäisissä tehtävissä, mikään ei riko joukkueen dynamiikkaa nopeammin kuin ylpeä johtaja. Kun henkilö määrätään johtamaan ryhmää, voima voi kääntää päänsä; Katsokaa pomoa, joka hallitsee jokaista askeleenne, liian innostunutta koripallojoukkueen kapteenia, päävaliokunnan puheenjohtajaa, aina työntämällä nenäänsä muiden asioihin. Vallassa olevat ovat usein vähemmän kohteliaita ja vähemmän empaattisia, enemmän kiinnostuneita maineensa ja auktoriteettinsa ylläpitämisestä kuin joukkueen menestys.
Tästä seuraa, että emme tarvitse lainkaan tällaisten johtajien ryhmää. Vaikka ensi silmäyksellä saattaa tuntua hyvältä tuoda parhaat parhaat yhteen, se voi johtaa vakavaan kiisteluun. Ylpeyden kohtaaminen alkaa, mikä voi häiritä ryhmän jäseniä tehtävästään. On käynyt ilmi, että vahvojen johtajien ja alaisten välillä on herkkä tasapaino, jonka läsnäolo on edellytys tuottavalle ryhmälle. NBA: n ja FIFA: n MM-kisoissa suorituskyky saavuttaa huippunsa, kun noin puolet joukkueen jäsenistä on tähtiurheilijoita. Kun tämä tasapaino on häiriintynyt, tuottavuus laskee. Samanlainen tehokkuuden lasku tapahtuu myös Wall Streetin analyytikkoryhmissä; suorituskyky saavuttaa maksiminsa,kun noin 50 prosenttia ryhmästä on korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. Tässä mielessä emme ole parempia kuin kanat: jos samaan pesäkkeeseen sijoitetaan liian monta hallitsevaa korkeatuottoista kanaa, munien kokonaistuotanto vähenee.
Tämä on totta, vaikka luot kuvitteellisia tähtiä. Kun tutkijat määrittivät satunnaisesti auktoriteetin ryhmän jäsenelle, he havaitsivat, että jopa murto-osa kuvitteellisesta voimasta voisi kääntää ihmisten päät; Tuomarit, jotka arvioivat ryhmiä valheellisista liiketoimintasuunnitelmistaan, huomauttivat, että oletetut johtajat olivat yhä huolestuneempia omasta asemastaan ryhmässä ja keskittyivät vähemmän tehtävään. Tämä käytös vaikutti myös heidän muuhun ryhmäänsä; he eivät todennäköisesti päässeet sopimukseen.
Tämän vallan ristiriidan välttämiseksi joukkueet voivat yrittää määrittää rooleja ja tehtäviä ennen projektin aloittamista; tämä antaa tiimin jäsenille mahdollisuuden tuhlata ylimääräistä energiaa taistellessaan paikoista. Mikä tärkeintä, tiimin jäsenten on oltava halukkaita luopumaan vapaaehtoisesti tavoitteistaan. Tutkijat ovat tunnistaneet sosiaalisen herkkyyden olennaiseksi osaksi c-tekijää, ryhmän älykkyyttä. Hyvät johtajat tietävät seuraavaksi, että sinun on luotava ympäristö, jossa ihmiset tuntevat olevansa arvostettuja panoksestaan ja että ryhmä toimii paremmin kaikkien jäsentensä kanssa. Tutkijat havaitsivat, että ryhmät, joissa kaikki jäsenet osallistuvat tasavertaisesti keskusteluun, toimivat hyvin. Kukaan ei voita, kun pomo hallitsee keskustelua; tiimin jäsenet haluavat tulla kuulluiksi,ja he ovat halukkaampia jakamaan ideoita ja tarjoamaan rehellistä palautetta, kun he kokevat tiiminsä arvostavan työnsä.
Osittain tehokas yhteistyö riippuu siitä, kuinka hyvin tunnet omat joukkuetoverisi lukemaan heidän hienovaraiset vihjeensä: Rob hieroo silmiään, kun hän on tylsistynyt; Kim epäröi vastata, kun hän miettii, kuinka sanoa kohteliaasti, että idea on huono. Se tarkoittaa myös oppimista ymmärtämään joukkuetovereita riittävän hyvin arvostamaan heitä haluamallaan tavalla ja ratkaisemaan konfliktit tuottavasti.
Kun otetaan huomioon sosiaalisten taitojen rooli ryhmän c-tekijässä, on todennäköistä, että tutkijoiden havainto siitä, että naiset sisältävät ryhmät pyrkivät ylittämään pääasiassa miespuoliset ryhmät, ei yllättä ketään. Kohteliaisuus ja empatia munivissa kanoissa ovat vain muutamia niistä monista sosiaalisista taidoista, joita naisilla odotetaan olevan: he voivat yhdistää kritiikin ja reagoivuuden ja puhua toimistopolitiikasta hymyillen pienessä puheessa. Suuri osa herkästä, harvoin tunnustetusta emotionaalisesta työstä jää yleensä naisille; Jos työskentelet ikäisesi kanssa, kysy itseltäsi: kuka tiimistäsi tuo leivonnaisia kollegojesi syntymäpäiviin? Kuka siivoaa toimiston näiden juhlien jälkeen? Ei ole harvinaista, että nämä ihmiset reagoivat pienimpiin viesteihin viikoittaisen yhtiökokouksen aikana.
Hyvin toimivat tiimit jättävät myös avoimet viestintäkanavat, varaavat aikaa ja luovat erityisiä tiloja ihmissuhteiden stimuloimiseksi. Siksi niin monet uusista yrityksistä kehittävät kampuksia, joissa on sisäänrakennetut sosiaaliset alueet: luonnollinen, spontaani keskustelu kuntosalilla tai kahvilassa voi auttaa luomaan suhteita ja mahdollisesti luomaan uusia ideoita. Kun useampi joukkue muuttuu digitaaliseksi, varojen jakaminen säännöllisiin henkilökohtaisiin tapaamisiin tai yritysretkiin voi parantaa tiimin tuottavuutta.
Rakenteellisten suhteiden rakentamiseen ei tietenkään ole todistettua kaavaa. Yksi tapa on poikkeuksellisen, räikeä rehellisyys, kuten Google-managerin tapauksessa, joka myönsi tiimilleen, että hänellä on vaiheen 4 syöpä. Siitä lähtien hänen tiiminsä jäsenet alkoivat jakaa henkilökohtaisia tietoja keskenään, mikä antoi heille rohkeutta olla avoimempia toimistossa työskentelyn eduista ja haitoista - ja teki heistä lopulta yhden Googlen tuottavimmista joukkueista.
Toinen vaihtoehto suhteiden luomiseen joukkueessa on huumori - tarkoitan hyväntahtoista huumoria. Taktiset vitsit voivat saada tiimin jäsenet tuntemaan vieraantuneen. Optimistisessa tilanteessa huumori auttaa tiimejä pysymään sitoutuneina työhönsä, mikä voi parantaa moraalia, varsinkin kun useampi työntekijä odottaa työnsä olevan hauskaa. Huumori auttaa myös tiimin jäseniä tuntemaan itsensä lähemmäksi toisiaan jopa työhierarkioiden läsnä ollessa ja voi rakentaa luottamusta ja rehellisyyttä, jota ilman tiimien on vaikea saavuttaa tavoitteitaan. Jännittyneiden erimielisyyksien tai keskustelujen aikana paikkaan toimitettu vitsi voi piristää ja palauttaa joukkueen menetetyn viestinnän harmonian.
Välttämällä ryhmähahmottelu, poistamalla egovetoinen käyttäytyminen ja rakentamalla luottamusta ja avoimuutta voimme antaa tiimeille parhaat mahdollisuudet menestyä, mutta kaikkien näiden ideoiden toteuttaminen on todella haastavaa. Ja on syytä huomata, että joukkueen menestys on jatkuvasti muuttuva määrä. Kaikki tutkimukset, jotka paljastavat hyvän tiimin salaisuuden, ovat yksinkertaisesti tilannekuva siitä, kuinka tietty ryhmä ihmisiä tietyssä tilanteessa suoritti tietyn tehtävän. Todellisessa elämässä asiat ovat paljon sotkuisempia ja suurimmaksi osaksi meidän hallinnassamme. Kuitenkin aivan kuten ryhmätyö itse, potentiaaliset edut, kun pystytään ratkaisemaan c-tekijän palapeli, ovat valtavat - ja yritämme edelleen, kunnes onnistumme.