Monet johtajat luottavat intuitioonsa ratkaistakseen vaikeita ongelmia. Usein he eivät osaa selittää päätöksentekoa. Missä tämä sisäinen tunne syntyy ja milloin se ehdottaa meille oikeaa päätöstä?
Monet vanhemmat avainhenkilöt myöntävät tekevänsä usein tärkeitä päätöksiä ilman mitään loogista analyysiä, luottaen vain intuitioon ja ennakkoluuloihin tai "sisäiseen ääneen". He eivät kuitenkaan pysty selittämään päätöksentekoa.
Mikä on sisäinen ääni? Olemme puhuneet monien ylimpien johtajien kanssa, jotka tunnetaan innokkaasta liikeideasta, eikä yksikään heistä ole kyennyt selittämään selvästi, miksi he tekevät tärkeimmät päätökset hylkääen loogisen analyysin.
Yrittäessään kuvata tätä käsittämätöntä itsensä vanhurskauden tunnetta (tietämättä selviä syitä tällaisen tunteen esiintymiselle) he käyttivät seuraavia ilmaisuja: "ammatillinen vaisto", "intuitio", "vaisto", "sisäinen ääni" ja "ennakkoluulo", mutta itse hyväksymisprosessi ratkaisuja ei voitu kuvata.
Viimeaikaiset tutkimukset ovat paljastaneet mielenkiintoisia havaintoja. Tunteemme ja tunteemme eivät ole tärkeitä vain intuitiiviselle kyvyllemme tehdä oikeita päätöksiä, vaan ne voivat olla olennainen osa päätöksentekoprosessia.
Missä tämä sisäinen tunne syntyy ja miten se toimii? Milloin se kertoo meille oikean päätöksen ja milloin väärä? Tämän ilmiön selitys voi yllättää sinut tai muuttaa lähestymistapaa päätöksentekoon. Ensinnäkin sinun pitäisi kuitenkin selvittää, miksi sisäinen tunne on niin tärkeä.
Tuntematon tekijä
Mainosvideo:
Monien vuosien ajan johtajien työmenetelmien tutkiminen on osoittanut, että he ratkaisevat säännöllisesti monimutkaisia ongelmia luottaen omaan intuitioonsa, jos loogiset menetelmät (esimerkiksi kustannus- ja hyötyanalyysi) eivät toimi. On yleisesti tiedossa, että mitä korkeammat ihmiset kiivetä yritysportaita, sitä enemmän he tarvitsevat liike-elämän järkeä. Toisin sanoen intuitio on yksi tekijöistä, jotka erottavat kypsän aviomiehen nuoresta miehestä.
Johnson & Johnsonin hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja Ralph S. Larsen selittää eron:”Ei ole harvinaista, että linjajohtajat tekevät erinomaista työtä jatkuvasti päätöksenteossa. Mutta kun heistä tulee yläjohtajia ja heidän tehtävänsä muuttuvat monimutkaisemmiksi ja suuremmiksi, he ymmärtävät usein, että heistä puuttuu hohto tai intuitio. Ja tämä on todella suuri ongelma."
Sitä pahentaa se, että nykyään monet yritykset ovat erittäin vaikeissa olosuhteissa. Uuden tekniikan nopea kehitys pakottaa liiketoimintamallit muuttumaan melkein päivittäin, ja kilpailijoiden määrä kasvaa edelleen. "Joskus ei vain ole tarpeeksi aikaa harkita tarkkaan vaihtoehtojen ja vaihtoehtojen harkintaa, joten sinun on luotettava liiketoimintaan", Larsen sanoo.
Suolen vaisto soveltuu tietysti paremmin joihinkin tehtäviin (strategia ja suunnittelu, markkinointi, suhdetoiminta, henkilöstö, tutkimus ja kehitys) kuin toisiin (valmistus tai taloushallinto). Jokainen johtava asema vaatii kuitenkin suurta liike-elämän järkeä. Miksi?
Larsen selittää tämän tällä esimerkillä:”Kun minulle tehdään ostotarjous, numerot näyttävät aina vakuuttavilta. Sijoitetun pääoman tuotto vastaa vaatimuksia, sijoitus kannattaa, kasvuvauhti on erinomainen. He luetelvat minulle kaikki syyt, miksi hankinta on yksinkertaisesti välttämätöntä. Mutta juuri sillä hetkellä, kun minulla on valtava määrä kvantitatiivisia indikaattoreita, jotka älykkäät ihmiset ovat jo analysoineet, minun on tehtävä se, mitä minulle maksetaan. Koska näitä lukuja tarkastellessani ymmärrän tai pikemminkin tunnen onko tämä sopimus hyvä vai ei. Saatuaan 11 vuotta toimitusjohtajana Larsen väittää, että kokemus on opettanut häntä luottamaan intuitioonsa.
Mieti intuition biologista puolta.
Mikä on "hohto"?
Ensinnäkin, aivosi käsittelevät jatkuvasti tietoja, joita tiedät alitajuisesti, ei vain unen, vaan myös hereillä. Tämä selittää suurelta osin "oivalluksia", jotka tapahtuvat sinulle, kun opit jotain, jonka todella jo tiesit.
Henry Mintzberg, McGillin yliopiston hallintotieteen laitoksen professori ja intuitiivisen päätöksenteon pitkäaikainen kannattaja, väittää, että ilmeisen löytäminen tapahtuu juuri silloin, kun tietoisuutesi vastaanottaa tiedot, jotka ovat jo alitajuntaan tiedossa. Näiden kahden erityyppisen ajattelun määrittelemiseksi Mintzberg ja muut käyttivät tavanomaisia termejä vasemman aivon ajattelu - kaikelle tietoiselle, järkevälle ja loogiselle - ja oikean aivon ajattelulle - kaikelle alitajuiselle, intuitiiviselle ja tunnepitoiselle.
Lisäksi aivomme on monimutkaisella tavalla yhteydessä kehomme muihin osiin hermostojärjestelmän ja kemiallisten tiedonsiirtomenetelmien (hormonit, lähettimet ja modulaattorit) kautta. Tämän vuoksi jotkut neurotieteilijät väittävät, että se, mitä kutsumme "mieleksi", on oikeastaan aivojen ja kehon välinen viestintäjärjestelmä. Tämä puolestaan auttaa selittämään, miksi intuitiivisiin tuntemuksiin liittyy usein fyysisiä.
Miksi aivojen oikea pallonpuolisko toimii niin hyvin joillakin ihmisillä?
Kuinka tärkeää on olla tunnepitoinen
Tutkijoiden on edelleen vaikea vastata tähän kysymykseen, mutta viimeaikaiset tutkimukset ovat paljastaneet mielenkiintoisia tosiasioita. Iowan osavaltion yliopistollisen lääketieteellisen korkeakoulun johtava neurotieteilijä Antonio R. Damasio on havainnut ihmisiä, jotka ovat kärsineet aivovaurioista, nimittäin edestä aivokuoren, joka vastaa toissijaisista tunneista, kuten myötätuntoon perustuva suru (toisin kuin varsinkin perustunteet), käärmeen näkymisen aiheuttama pelko).
Tällaisen trauman jälkeen potilaat pysyvät normaalina monin tavoin (puhe, motoriset taidot, huomio, muisti, henkiset kyvyt), mutta he lakkaavat kokemasta tiettyjä tunteita. Esimerkiksi, kun heille näytetään valokuvia onnettomuudessa vakavasti loukkaantuneista ihmisistä, he eivät vaikuta niihin.
Tutkimuksensa aikana Damasio alkoi huomata jotain outoa: sellaiset potilaat tuskin pystyivät tekemään yksinkertaisinta päätöstä. Damasio kuvaa kirjassaan Descartes 'Error, yksityiskohtaisesti tapausta, kun hän pyysi potilasta valitsemaan seuraavan vierailun päivä (vaihtoehtoja oli kaksi).
Potilas otti päiväkirjansa ja alkoi pohtia äänekkäästi kunkin vaihtoehdon monia etuja ja haittoja ottaen huomioon aiemmat vierailut, niiden välinen aika, näiden kahden päivän sääennuste jne. Puolen tunnin näiden tylsien (ja samalla erittäin järkevien ja loogisten) päätelmien jälkeen Damasio itse nimitti seuraavan vierailun päivän.
Tämän ilmiön ansiosta Damasio voi väittää, että päätöksenteko ei ole puhtaasti järkevää, analyyttistä prosessia. Päinvastoin, tunteemme ja tunteemme ovat kriittisiä auttamalla meitä suodattamaan nopeasti useita vaihtoehtoja, vaikka tietoisuutemme ei tekisi tätä valintaa. Siksi intuitioimme vie päätöksen siihen pisteeseen, jossa tietoinen ajattelu pystyy tekemään oikean valinnan. Sekä tunteiden liiallinen määrä (esimerkiksi viha) että niiden puuttuminen voivat johtaa väärään päätökseen.
Yhdistelmä yhdistelmässä
Yleinen intuitio on yksi asia, mutta liiketoiminnan vaisto, joka kertoo kokeneelle pääomasijoittajalle, onko kyse tietyn liiketoiminnan aloittamisesta, on toinen asia. Herbert A. Cymon, Nobelin psykologian ja tietotekniikan professori Carnegie Mellon -yliopistossa, tutki päätöksentekoa vuosikymmenien ajan ja päätteli, että kokemuksen avulla ihmiset voivat jakaa tiedon osiin, jotka on helpompi käsitellä ja tallentaa muistiin.
Esimerkiksi Cymon havaitsi, että suurmestarit pystyvät erottamaan ja muistamaan noin 50 000 yhdistelmää astronomisesta lukumäärästä kappaleiden sijainnin muutoksia taululla. On myös tärkeää tietää mahdolliset puolustus- ja hyökkäysvaihtoehdot, jotka muuttuvat hahmojen aseman muutoksen myötä.
Eri alojen asiantuntijoiden havainnot ovat vahvistaneet, että ammatillinen hohto on usein kokoelma tiettyjä yhdistelmiä ja sääntöjä. Itse asiassa Carnegie Mellon -yliopiston yhteiskuntatieteiden professori Robin M. Dawes on havainnut pitkän tutkimuksen tuloksena melko uteliaan tosiasian: Tiettyihin sääntöihin perustuvat tilastolliset mallit ovat yleensä tehokkaampia kuin asiantuntija-arvio. Dawes väittää, että mallit ovat joustavampia, jos vain siksi, että huono aamiainen tai kiistelmä rakkaansa kanssa eivät vaikuta niihin.
Vaikka liiketalousasiantuntijoita on harvoin tutkittu, useat tutkimukset tukevat Herbert Cymonin lausuntoa, jonka mukaan "intuitio ja havaitseminen ovat vain tapaa analysoida". Yhdessä kokeessa tilastolliset mallit, joissa käytettiin erilaisia taloudellisia suhteita (esimerkiksi kassavirran suhde kokonaisvelkaan), ennustettiin tarkemmin lainanottajan liiketoiminnan menestystä kuin pankin luotonantohenkilöstö.
Toisessa tutkimuksessa tilastollinen malli tuotti samat tulokset kuin kahden tyyppisillä jälleenmyyjillä: ammatilliset ostajat, jotka ennustavat muotivaatteiden katalogimyyntiä, ja tuotemerkkien johtajat, jotka ennustavat kuponkien lunastusasteet.
Cymonin mukaan käytämme suolistoa käyttämällä sääntöjä ja yhdistelmiä, joita emme pysty kohtuudella selittämään. Saymon toteaa:”Teemme jatkuvasti johtopäätöksiä sen perusteella, mitä havaintojärjestelmässämme tapahtuu. Vaikka ymmärrämme havaintomme tuloksen, emme voi selittää, miten se toimii. Hän väittää, että intuitio ei ole muuta kuin nämä käsityön tähän mennessä käsittämättömät periaatteet.
Hän uskoo myös, että mikä tahansa, jopa vaikein prosessi, esimerkiksi presidentin päätös hankkia yritys, voidaan jakaa tiettyihin yhdistelmiin ja sääntöihin. "Olemme työskennelleet 1970-luvun alusta lähtien erilaisten asiantuntijoiden kanssa ja havainneet, että toisin kuin tavallisella henkilöllä, asiantuntijalla on päänsä kokonainen tietosanakirja, jonka viittaus on kyky tunnistaa yhdistelmät."
Ota selvää ja testaa itseäsi
Silti avainhenkilöt tunnustavat, että suolen vaisto voi johtaa virheeseen. Tosiasia, että jotkut ihmisluonnon piirteet voivat ajaa meidät väärään päätökseen. Esimerkiksi, otamme usein tarpeettomia riskejä korvataksesi tappiot - klassisen peluri-oireyhtymän. Toinen ongelma on se, että meillä on taipumus nähdä yhdistelmiä, joissa niitä ei ole (tilastotieteilijät kutsuvat tätä "tietojen liialliseksi sovittamiseksi").
Tätä yhdistävät monet tekijät, jotka estävät meitä myöntämästä, että intuitio työntää meidät usein tekemään vääriä asioita. Ensimmäinen tekijä on taipumus revisionismiin: muistamme kuinka emme kuunnelleet sisäistä ääntämme, kun se oli tekemisen arvoinen, mutta unohdamme helposti kuinka onnekkaita olimme, että emme tehneet sitä toisessa tilanteessa.
Lisäksi on olemassa sellainen ilmiö kuin "itsensä toteuttava profetia". Kun palkaamme henkilön tai tarjoamme hänelle ylennystä, pyrimme tietoisesti tai tietämättä lisää pyrkimyksiä varmistaaksemme, että henkilö menestyy. Teemme tämän perustellaksemme päätöstämme, mutta emme ajattele sen oikeellisuutta.
Toinen vaarallinen tekijä on ylimielisyys. Eri tutkimukset ovat osoittaneet, että meillä on taipumus yliarvioida kykymme eri alueilla - kyky ajaa autoa, kertoa hauskoja vitsejä, erottaa eurooppalainen ja amerikkalainen käsiala jne. Otetaan esimerkiksi kykymme havaita valheita.
San Franciscon Kalifornian yliopiston psykologian professori Paul Ekman havaitsi, että tunnustamme valheita paljon huonommin kuin luulemme: suurin osa meistä voi kertoa, valehteleeko toinen henkilö vain puolet ajasta. Suurin ongelma, Ekman sanoo, on, että monet meistä eivät koskaan tiedä, olemmeko arvioineet keskustelukumppanin totuudenmukaisuutta ilman palautetta. Jos emme tiedä, että olimme erehtyneet, emme pysty tekemään asianmukaisia johtopäätöksiä ja olemme autuuttaan tietämättä todellisista kyvyistämme.
Näiden sudenkuoppien välttämiseksi monet ylimmät johtajat luovat tehokkaita itsevalvontajärjestelmiä. "Olen aina tietoinen päätöksistäni, ja kyse on vielä enemmän huonoista kuin hyvistä päätöksistä", sanoo Wisconsin Energy Corporationin toimitusjohtaja Larsen Abdou, joka osoittaa kahdeksan tuntia viikossa kävelylle, työpajojen työlle ja matkoille. hänen Harley-Davidson-moottoripyörällään.
Hän sanoo:”Näiden istuntojen aikana päivitän muistini aiemmista päätöksistä. Näin tehdessään päätelmiä, jotka auttavat minua kohtaamalla samanlaisia tilanteita tulevaisuudessa. Tämä itsetunto on välttämätöntä päätöksentekoprosessissa.
Juuri koska itsetunto ja palaute ovat välttämättömiä oikean intuitiivisen päätöksen tekemiselle, jotkut organisaatiot ovat tehneet nämä asiat osaksi hallintotavan kulttuuria. Vaikean päätöksen edessä yritysten ylimmät johtajat kysyvät yleensä muiden mielipiteitä.
Larsen sanoo tästä: "Kun en ole varma, mitä päätöstä uudesta tuotteesta tai suurista hallinnollisista muutoksista pitäisi tehdä, pyydän usein neuvoja ihmisiltä, joihin luotan, mutta jotka eivät ole aiemmin osallistuneet keskusteluun." Tämä auttaa selvittämään syyn johtajan epävarmuuteen päätöksestään. "Ja yhtäkkiä kaikki asettuu paikalleen."
Ehkä intuitiivisen päätöksenteon suurin hyöty yhdistettynä palautteeseen on, että johto voi käyttää sitä nopeasti tarvittaessa. "Todennäköisesti yli puolet päätöksistäni ovat vääriä", hän sanoo, "mutta jos minun on tehtävä päätös nopeasti ja teen väärän päätöksen, voin aivan yhtä nopeasti muuttaa sen toiseksi. Siten ajan myötä minulla on enemmän oikeita päätöksiä kuin vääriä."
Lähettäjä Amitai Etsioni, Fordin säätiön professori Harvard Business Schoolissa, Amerikan sosiologisen liiton presidentti ja tiedekunnan jäsen George Washingtonin yliopistossa. Aineisto julkaistaan lyhennettynä ja mukautettuna englanniksi.